Dr. Christian E. Lauterbach

Geschäftsführender Partner


lauterbach@eggers-partner.de

Geschäftsprozessoptimierung

Ausgangslage - Checkliste:

  • Sie haben im Sinne einer „Prozesslandkarte“ einen Überblick über alle Unterstützungs- und Wertschöpfungsprozesse in Ihrem Unternehmen.
  • Durch Prozessanalysen haben Sie Medienbrüche, häufige Rollenwechsel und einen überproportionalen Anteil an nicht wertschöpfenden Tätigkeiten eliminiert.
  • Eine hohe Transparenz Ihrer wertschöpfenden Kernprozesse in Form von Prozesskennzahlen hilft ihnen Probleme schnell zu erkennen und gegenzusteuern.
  • Durch klare Verantwortlichkeiten für Ihre Kernprozesse i. S. von „process ownern“ existieren eindeutige Ansprechpartner bei neuen Anforderungen.
  • Ihre IT unterstützt die Kernprozesse im Hinblick auf Standardisierungs- und Automatisierungspotenzial optimal ohne dadurch selbst eine Überkomplexität zu generieren.

Vorgehensweise und Endprodukt:

Im Rahmen eines intensiven Briefings klären wir gemeinsam mit Ihnen die genaue Zielsetzung der Geschäftsprozessoptimierung. Je nach Schwerpunkt (Kostenreduzierung, Durchlaufzeitenverkürzung, Pflichtenhefterstellung) wird ein individuelles Vorgehen gewählt. Oft wird zuviel Zeit und Kapazität in umfassende Ist-Erhebungen investiert, nur um im Nachgang die umfassende Dokumentation „zu archivieren“ und sich den eigentlichen Problemen zu widmen. Auch sind für uns die Methoden und Tools zur Erhebung und Visualisierung zweitrangig. Im Vordergrund steht, welches konkrete Ziel sie verfolgen und wie ein für Folgestufen nutzbares Endergebnis definiert ist.

Im Falle einer ganzheitlichen Geschäftsprozessoptimierung hat sich folgendes Vorgehen gewährt: zunächst gilt es, sich einen Überblick über die Gesamtheit aller Prozesse (i. S. einer Prozesslandkarte) zu verschaffen. Der Schwerpunkt liegt hier nicht auf einer Detailerhebung, sondern vielmehr auf der klaren inhaltlichen Abgrenzung der Prozesse voneinander und der Identifikation von Schnittstellen und Abhängigkeiten.

Auf dieser Grundlage werden die Prozesse je nach Projektziel kriteriengestützt bewertet, um die relevanten Kernprozesse zu identifizieren. Erst jetzt erfolgt eine Ist-Erhebung dieser Kernprozesse, wobei sich die Detaillierungstiefe und der Fokus je nach Zielsetzung unterscheiden.

Allein auf Grundlage der Visualisierung werden erste Ansatzpunkte zur Optimierung sichtbar. Darüber hinaus ermitteln wir workshopbasiert unter Einbezug der Verantwortlichen sowie der internen Kunden aktuelle Defizite und Sammeln erste Optimierungsmaßnahmen. Je umfassender die innerhalb der Workshops vertretenen Perspektiven, desto tragfähiger und breiter gefächert sind die Ansatzpunkte für Verbesserungen.

In Abhängigkeit der definierten Optimierungsmaßnahmen werden vertiefende Analyse, Prozesssimulationen und -redesigns durchgeführt und ein priorisierter Umsetzungsplan erarbeitet. Vielfach beinhalten die Maßnahmen auch eine Neudefinition der Prozessverantwortung bzw. der Schnittstellen unter den Prozessen.

 

Ausgewählte Projektbeispiele:

Identifikation und Optimierung der Kernprozesse des Personalbereichs eines der größten öffentlichen Kreditinstitute

 

  • Definition und klare Abgrenzung der Prozesse innerhalb des Personalbereich als Basis für eine kriterienbasierte Identifikation der relevanten Kernprozesse
  • Differenzierte Modellierung der ausgewählten Kernprozesse sowie strukturierte Sammlung aktueller Defizite in Workshopform unter Einbezug der internen Kunden
  • Definition, Priorisierung und Umsetzungsbegleitung der Optimierungsmaßnahmen mit Schwerpunkt auf Reduzierung der Verantwortungswechsel und Automatisierung

 

Kapazitätsanalyse und -simulation der Montage- und Wartungsprozesse eines der weltweit führenden Herstellers von automatischen Türsystemen im Kontext einer Reorganisation

 

  • Erhebung der Kernprozesse und deren relevanten Prozessvarianten inkl. eines länderübergreifenden internen Benchmarks
  • Erfassung des aktuellen Kapazitätsbedarfs je Aktivität in Abhängigkeit zur Produktgruppe über Äquivalenzfaktoren sowie des Umfangs administrativer Tätigkeiten
  • Erstellung eines Simulationsmodells für den zukünftigen Kapazitätsbedarf in Abhängigkeit vom Produktportfolio und der Fertigungsmenge
 
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